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從豐田的管理經驗看員工職場幸福重要性
作者: 時間:2012-11-23 閱讀: 次

  近幾年,我感覺到一個比較大的問題就是我們的企業家在接受西方文化時很順暢,但是在實施的時候,無論是企業家本人還是他的員工都沒有幸福感。

  文化這種東西其實在很大程度上是融合的,而不是一個誰先進或者誰落后的問題。所以從前年開始,我和白立新博士以及一些做國學的專業人士開始進行研究東西方文化的差異以及這種差異對于企業的影響。

  繼承傳統道德

  今年8月到日本豐田進行參觀時,現年75歲的MIC社 長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想,他是這樣講的:“大家現在到這里來學習的,可能是豐田的生產技術或者生產管理技術,包括整個日本的生產管理技術和文化,但我覺得這一切還得要歸結到品質問題。今年有很多的豐田車被召回,豐田受到輿論的關注,但我有信心豐田一定會挽回這種影響,回歸到最基本的品質管理。”

  我深以為然,豐田是這樣說的,也的確是這樣做的。在深度考察中,我們發現日本的一些企業在模式上很西方化,但是在管理的基礎上和道德層面上,并沒有破壞傳統的結構,而且其傳統結構對于人的效率其實是正向的。

  中國的企業如何從比較低的級別,向一個比較高的級別發展,由一個小企業成長為一家優秀的國際性企業?我一直在思考這個方法論。

  目前中國管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的,所以目前中國的主流管理思想,應該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國?顯然,簡單的模仿西方不是我們的道路,只有將西方的管理理論與中國傳統文化相結合,才是中國企業比較好的一條發展道路。日本的企業在這方面給了我們非常好的啟發:他們既學習了西方,又繼承了本國的傳統。

  其實,我們不一定要學習日本的管理方法和細節,而是要了解,日本的管理方法的背后是對西方管理經驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統的道德觀念,保留了很好的上下級之間的合作,保留了很好的各個階層的合作關系。中國企業目前最大的問題不是技術問題和方法問題,而是道德問題和企業的文化問題、組織體系中階層對立問題。

  前段時間我去了富士康,發現這里大部分的企業家用手中的特權打造出很明顯的兩個對立階層,我覺得這對中國社會的長期發展或者對企業的長治久安是極其不利的。也就是說,其實在員工的內心深處是仇恨這種管理制度的,或者說是仇恨這種管理階層的,某種程度上就體現出底層在道德上的反抗,而這個反抗將會并且也已經導致了很多嚴重的后果。

  突破西方模式

  其實,日本文化深受東亞文化,特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學,本質上是一種農耕文化哲學,這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理,被稱為“豐田復興之祖”的石田退三,就把豐田精神稱之為“農民精神”,要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。

  日本的企業家從中國的傳統文化中吸取了精華,形成了系統的管理思想。而中國的企業家由于歷史中斷的原因,不但沒有近水樓臺,反而失去了文化的根,轉而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年,很多企業家越來越發現了,西方管理制度在中國有很多不適用性,所以才形成了這兩年的國學熱。

  從幾年前我們決定研究豐田之后,每年都會帶一些企業家到豐田參觀,每一次去的時候我都會有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個體系是開放的,你可以到它的車間里去看,其實生產不是重點,但是你可以去看生產背后的勞資關系,去看它的收入分配的激勵體系,去看它和供應商的關系,看它對市場的觀察。在這之后,你就會發現,日本在文化層面上其實繼承了我們很多傳統的東西,這就體現出豐田的核心之道,即“以客戶價值拉動生產系統之道”。再反觀自己,會發現我們在這方面確實丟的比較多。

  由此,你也可以了解豐田為什么可以在資金,資源等等一切很匱乏的情況下,成為了世界汽車界的巨頭,其實豐田的回答是在“人”,以及對“人”的理解。

  從全世界范圍看,主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系,基本全是西方的。這種體系有兩個特點:一是強調法治,大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭,個人對自我利益與成就的追求,是企業發展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業的動力單元不是個人的成就,而是團隊的贊揚和認同,以及來自家庭及鄰里的評價。企業專訪

  具體說來,豐田管理模式相對西方管理有三大突破:

  第一,用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系,而不是精英管理體系。這種體系強調,出現問題的時候,解決問題的主要力量應當是每一個員工,而不是像美國管理體系一樣,主要依賴管理人員或技術專家。

  第二,績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下,員工之間的收入差距并不十分巨大,業績管理的重點放到評估上,幫助員工成長。

  第三,解決問題方式。強調解決問題的時候,機制比責任重要,過程、方法比結果更重要,這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。

  不同于精英文化的“員工智慧”

  豐田開創了一種“自下而上”的“人財”機制?即如何確立一個合理有效的機制,從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創造財富?

  西方的產權制度,是把農地私有化,而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度,讓智慧有價格,可以買賣,可以交易,只不過交易的不是金錢,交易的是社會認同。從社會學的角度,財產是經濟交換,交換的是物品,而豐田公司鼓勵“智慧”交換,結果是獲得人們的尊重和認同。

  智慧跟精英通常都會被相提并論,美國人對于智慧的獎賞,通常是學歷,職位、官職、升遷、工資來完成的,一切的智慧都在公司最優秀的一部分人手里,給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號,叫做“不要擔心員工不夠素質,要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說,如果企業競爭力不夠,生產效率不高,那就意味著員工的智慧被浪費了,而員工智慧被浪費,并不是因為員工的素質問題,而是因為管理者對浪費的麻木。

  這樣一來,豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上,從而就形成了一個提高產品質量,降低浪費的“團隊場”。

  在這個“場”中,管理人員致力于把每個員工的智慧激發出來,而每一個員工也把發揮自己的才能去為企業做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式,是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田,這的確是現實,也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后,人們的智慧就源源不斷了。所以,你可以看到的是,在豐田,一線員工并沒有拿很高的工資,但是每個員工都有很強的責任心。

  對比一下我們國內的不少公司,我突然有一種感覺,那就是我們的企業家在管理方面就表現得有些極端,就是完全西化:言必稱制度流程,把標準流程當成解決問題的唯一出口,但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化,結果很快在現實中敗下陣來。

  把少數“獎勵”分給多數人

  因為注重員工的智慧和創造力,所以,豐田的獎勵規則是獎勵多數人,你會發現精英好獎勵,少數人好獎勵,因為錢和名譽是稀有資源,人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人,就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數人?

  豐田提倡員工要勇于去“創意提案”,看上去人人都有可能因為優秀且可行性的提案而獲得獎勵,得到榮譽和被尊重,但實際上,真正獲得獎勵的也只有少數人。只不過這種做法的聰明之處在于,它讓每位員工都有參與感,就像是一種視覺激勵,即有點“中彩票”的意思,彩票就是把少數的財富分給多數人。整個過程是透明的,大家都有份的,機會都是均等的,但是拿到的仍然是少數。

  所以,豐田的體系里面,每個人都知道怎么干,這個視覺體系變成了彩票體系,因為越窮、越平民的人,越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規則是,讓有能力的人獲得更多,但因為少了些運氣的成分,所以大多數人的積極性和潛能往往沒有被發掘出來。豐田的管理基礎跟西方不一樣,西方是一個產權管理體系,即圍繞權力、財富和地位,如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程,把最優秀的人挑選出來。但是,豐田是社會交換的游戲,它讓每一位員工都能夠在這個非創造的情況下,把現有的東西做得最好。

  事實上,在戰略上,豐田一直是個跟隨者,這樣的基因也注定了豐田一旦做了領導者,就會有很大的危機。因為領導者是精英游戲,領導者應該是微軟這樣的企業,它制定規則,不斷創新,引領世界的發展。所以從這個意義來講,豐田必然將面臨巨大轉型。不過,中國多數企業目前仍然是豐田方式,如何做一個好的跟隨者,豐田會給我們很好的啟發。

  文章關鍵字: 員工培訓

  來源:8020人才網

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